Prakticky každý, nie len podnikateľský subjekt, ktorý dlhšie pôsobí na trhu, dospeje do štádia, keď metódy a organizácia jeho práce prestávajú byť efektívne, úplne funkčné a hrozia potenciálne krízy v jeho vývoji.
Preto, ak chce byť konkurencieschopný, musí z času na čas modifikovať a racionalizovať svoje organizačné prostredie a metódy riadenia. Jedným z impulzov k takémuto rozhodnutiu by mala byť aj všeobecne známa skutočnosť, že náklady na radikálnejší rez v metódach a organizácii práce sú podstatne nižšie, ako prevádzkovanie subjektu v nevhodnom stave, resp. nekoncepčné čiastkové riešenia. Rozhodnutiu o organizačnej modifikácii subjektu predchádza analýza jeho súčasného stavu. Prvou etapou by mala byť analýza vývojového štádia, v ktorom sa nachádza.
Každá firma prechádza od okamžiku svojho vzniku niekoľkými vývojovými štádiami, ktoré vytvárajú vnútorné podmienky pre organizačné zmeny. Tieto podmienky sú ovplyvňované hodnotami dvoch základných charakteristík:
- veľkosťou firmy
- stupňom jej zrelosti.
Vznik novej firmy je väčšinou aktivovaný snahou o realizáciu určitého podnikateľského zámeru, impulzom či nositeľom jej uvedenia do života a jej prvej etapy rozvoja je iniciatíva zakladateľov (väčšinou aj vlastníkov) firmy. Títo v počiatočnej fáze zabezpečujú všetky činnosti nevyhnutné pre bezkolízny chod firmy: zásobovanie, výrobu, predaj, financovanie, legislatívu a pod. Ak je podnikateľský nápad nosný, stane sa zdrojom vyšších príjmov a firma sa úspešne rozvíja. Rozvoj firmy je spravidla spojený so zvyšovaním počtu zamestnancov. Firma sa dostáva do stavu, kedy vykonávanie všetkých potrebných činností už nemôže byť zabezpečovaná iba iniciatívou zakladateľov. Prichádza k prvej potenciálnej kríze, ktorá je označovaná ako
kríza manažmentu.
Na prekonanie krízy je vhodné oddelenie vlastníkov od priameho riadenia. Ak sa vlastníci aj naďalej zúčastňujú na riadení podnikateľských aktivít firmy, mali by tak robiť len v otázkach strategického rozhodovania. Oddelením vlastníkov od priameho riadenia je realizované angažovaním profesionálneho manažmentu. Do výkonu všetkých podnikateľských aktivít firmy je aplikovaný nový systém riadenia založený v tejto etape na centralizácii rozhodovacích právomocí. Organizácia riadenia firmy je (často intuitívne) reprezentovaná niektorým z centralistických typov organizačných štruktúr (pyramidálna, funkcionálna – tzv. „pavúk“).
Centralizácia rozhodovacích právomocí vytvára predpoklady pre ďalší rozvoj firmy až do okamihu, kedy zvyčajne dochádza k ďalšej kríze, označovanej ako
kríza autonómnosti.
Príčinou takejto krízy je neúmerne vysoká koncentrácia rozhodovacích právomocí do rúk niekoľkých jednotlivcov – manažérov. Jej prekonanie je možné delegovaním niektorých rozhodovacích právomocí na výkonných pracovníkov na hierarchicky nižších úrovniach riadenia. Vrcholovým manažérom to umožňuje sústreďovať sa len na významné, väčšinou strategicko-taktické rozhodovania. Realizácia takéhoto kroku podporuje najmä rozvoj iniciatívy zamestnancov a tým aj ďalší rast firmy. Väčšinou je spojený so zmenou systému riadenia, ktorá sa by sa mala odraziť aj v zmene typu organizačnej štruktúry. Do úvahy prichádza typ, ktorý je označovaný ako výrobkovo, produktovo, resp. územne orientovaná organizačná štruktúra.
Delegovanie rozhodovacích právomocí na nižšie stupne riadenia prináša nebezpečenstvo straty kontroly nad niektorými rozhodnutiami, čo môže v konečnom dôsledku znamenať odklon od jednotného podnikateľského cieľa. Táto strata kontroly je neklamným príznakom vzniku ďalšej krízy, označovanej ako
kríza riadenia.
Prekonanie tejto kríze zaistí dôsledná koordinácia rozhodovania. Cestou je nové chápanie centralizácie rozhodovania. Centralizácia je chápaná ako centralizácia manažérskej kontroly pri zachovaní decentralizácie v rozhodovaní. Podmienkou súčasnej centralizácie a decentralizácie je na jednej strane nasadenie moderných informačných technológií umožňujúcich prístup k veľkému množstvu informácií, a na druhej strane modernizácia organizačnej štruktúry. Vzniká potreba použiť taký typ organizačnej štruktúry, ktorý je dostatočne dynamický, adaptabilný a pružný, schopný reagovať na zmeny okolia. Dovoľuje vytváranie menších, operatívnych organizačných jednotiek, umožňuje redukovanie počtu úrovní riadenia a odstraňuje zložité vertikálne informačné toky. Výber typu organizačnej štruktúry musí akceptovať aj všeobecný vývojový trend prechodu od hierarchických k plošným organizačným štruktúram.
Vybudovaním prístupu k veľkému množstvu informácií sa však stáva, že rozhodovací subjekt trpí skôr nadbytkom informácií ako ich nedostatkom a správnosť rozhodovania je podmienená výberom adekvátnych a relevantných informácií. Vzniká tak nebezpečenstvo, že manažment uviazne v jame informačného presýtenia, ktorú indikuje „červená páska“ ako symbol označenia nebezpečných výkopov. Z toho pramení aj názov ďalšej krízy vo vývoji firmy
kríza červenej pásky.
Prekonanie krízy červenej pásky je spojené s otázkami reštrukturalizácie alebo reinžinieringu a radikálnou organizačnou zmenou, ktorá je charakterizovaná nahradením jednotne riadenej firmy skupinou autonómnych súčastí, ktoré spolupracujú na dosiahnutí toho istého a všeobecne akceptovaného podnikateľského cieľa. Vzhľadom na to, že spolupráca vniknutých autonómnych súčastí v sebe skrýva aj prvok dobrovoľnosti a ich koordinácia je výsledkom delegovania niektorých právomocí na manažment celej korporácie, stáva sa často, že tento stav je živnou pôdou pre vznik ďalšej krízy, označenej ako
kríza ďalšieho vývoja.
Príčinou tejto krízy je neúmerná veľkosť, resp. prezrelosť firmy. Na jej prekonanie neexistuje zatiaľ žiadny iný teoretický recept s výnimkou založenia novej firmy. Pri jej zakladaní sú však formulované tie najzákladnejšie otázky týkajúce sa správnosti samotného podnikateľského cieľa, ciest a spôsobov jeho dosahovania a pod.
Zdroj voľného spracovania: Zbyněk Pitra, Příprava a provádění organizačních změn, Grada Publishing, s.r.o., 1998
Samozrejme, že existujú aj iné názory a pomenovania procesu vývoja firiem. Ich autori sa však v princípe neodlišujú v definovaní príčin kríz a spôsobu ich riešenia.
Vedeli by ste identifikovať, v akom štádiu vývoja sa nachádza Vaša spoločnosť? Vaše postrehy a „recepty“, ako ste riešili tento problém, radi uverejníme v rámci tejto rubriky.
Peter Dobák
odborný poradca a konzultant
office@veldan.sk