Seriál Marketing krajiny IV.
Základným problémom Nation Brandingu s cieľom ovplyvnenia imidžu krajiny je rozdiel medzi správou a kontextom v ktorom je táto správa vnímaná.
Pre krajinu sa môže zdať celkom jednoduché robiť marketing a zmeniť správu, pokiaľ má jej odosielateľ nad ňou plnú kontrolu. Avšak je dosť náročné robiť branding (aktivity súvisiace s tvorbou a udržaním značky, pozn. red.) a zmeniť kontext, v akom sú tieto správy prijímané. Ide totiž o proces, ktorý sa deje mimo krajiny a mimo jej dosahu a vplyvu, a to v mysliach ľudí. Navyše tento kontext je vysoko fragmentovaný, pretože myseľ ľudí nie je jednotný celok, ale masa konštantne sa meniacich a fluktuujúcich miliónov myšlienok, predstáv, očakávaní, postojov, predsudkov či hodnôt, ktoré sa v niektorých momentoch stretávajú a následne zas inde rozchádzajú.
Veľmi zriedka môžeme značku posudzovať či merať priamo, väčšinou sú to ľudia (publikum) a ich reakcie k aktivitám krajiny, ich správanie k nej, ktorých pozorovanie nám následne utvára jasnú značku krajiny. Ovplyvniť a zmeniť ju je nesmierne náročný a najmä dlhodobý proces, ktorý si vyžaduje porozumenie postavenia súčasnej značky, jasnú a osvojenú víziu jej želaného budúceho stavu a stratégiu jej postupnej transformácie od súčasného stavu k želanému. Na tejto ceste však treba prekonať viacero prekážok, ktoré úspechu Nation Brandingu bránia.
(Ne)Pochopenie pojmu a myšlienky
Často krát sa branding zvykne chápať v tom najužšom význame, teda ako tvorba značky, či loga. Často sa potom brandingové snahy a aktivity krajiny zvyknú obmedziť len na tieto prvky, dúfajúc, že nové logo, či slogan im zaručí väčšiu atraktivitu a uznanie vo svete. Niektorí k brandingu krajiny pristupujú ako ku škatuli kukuričných lupienkov (angl. cornflakes, pozn. red.), teda produktu, ktorý je možné pomerne jednoducho modifikovať a komunikovať. V rámci krajiny však už aj tá najmenšia dedinka v sebe ukrýva omnoho viac komplexnosti a pestrosti ako spomínané kukuričné lupienky. Na základe tohto sa teda môže zdať, že krajina vo svojej podstate bude formou pripomínať skôr organizáciu, či firmu ako samotný produkt. Niekedy sa však aj tu zvykne opomínať podstatný rozdiel. Ľudia v organizácii väčšinou fungujú na princípe určitého pracovného kontraktu a povinností s viac či menej zjednotenými cieľmi. A keď niekto nie je ochotný či schopný v rámci jej jednotnej firemnej kultúry a hodnôt fungovať, môže sa s ním organizácia pomerne jednoducho rozlúčiť. Krajiny však túto možnosť a ani podobný zjednocujúci prvok nemajú.
V ešte širšom ponímaní sa Nation Branding zvykol chápať ako čisto destinačný marketing orientovaný zväčša výhradne na jednu oblasť, napr. turizmus. Pre všetky spomenuté dôvody a rôzne interpretácie Nation Brandingu, ho práve otec tohto pojmu Simon Anholt spomína čoraz menej a čoraz častejšie ho nahrádza tzv. Competitive Identity (konkurenčnou identitou).
(Ne)Trpezlivosť
Nedostatok trpezlivosti vyplývajúci zo štvorročného volebného cyklu väčšiny krajín, keďže pochopiteľne každá vláda si praje ukázať a prezentovať sa merateľnými výsledkami v rámci ich vlastného obdobia vlády. Po výmene vlády obvykle dochádza aj k výmene v agentúrach a to znamená, že kontinuitu programov nie je možné dlhodobo zachovať. Krajiny s vládou monarchie tu majú preto istú zreteľnú výhodu, pretože kráľovské rodiny majú tendenciu dlhodobejších vyhliadok ako volení politici. Pre člena je to tzv. „family business“ (rodinný biznis) v ktorom sa stáva pokračovateľom a akýmsi ochrancom zvolenej stratégie a je relatívne nepodstatné za vlády ktorej generácie rodu dôjde k pokroku imidžu či značky krajiny. Imidž o krajine sa vytvára veľmi pomaly a postupne a je otázkou možno až desiatok rokov.
(Ne)Jednotnosť
Ďalší problém je nejednotnosť resp. politická náročnosť preniesť spoločný jednotný cieľ, zámer značky krajiny na všetky záujmové skupiny (angl. stakeholders, pozn. red.), z ktorých mnohí sú politickými, či podnikateľskými súpermi často krát s protichodnými názormi, nad ktorými sú priamou autoritou len legislatívna moc, vláda, či hlava štátu. V skutočnosti zaviesť stratégiu značky formou autority je priam nemožné a teda by to ani nebol veľmi efektívny prístup. Je možné donútiť ľudí urobiť veľa vecí, avšak nedá sa donútiť ich k entuziazmu.
A práve entuziazmus populácie a pracovnej sily je akousi tmeliacou silou budovania silnej značky. Určitá spoločná zdieľaná vízia a zámer sú základnou podmienkou úspechu brandingu a ten môže byť dosiahnutý nie nátlakom, ale prostredníctvom pôsobenia mäkkou silou (angl. soft power, pozn. red.) a dobrovoľným hlásením sa kritickej masy účastníkov trhu (stakeholders) k podpore národnej stratégie značky. To ukladá obrovské nároky na kreatívne schopnosti pri tvorbe stratégie značky, ktorá by mala byť jasná, inšpirujúca a dostatočne motivačná pre súperiacich členov záujmových skupín, aby zatienila aj ich záujmové odlišnosti. Dobrá stratégia značky krajiny by mala fungovať ako magnet, ktorý pritiahne (obyvateľov, turistov, investorov, záujem…) a potom prenesie magnetický účinok na ďalšie objekty.
Nedostatok kreativity
Okrem nedostatku financií dopláca kvalita a úspešnosť brandingových aktivít aj na nedostatok kreativity a invencie ľudí v zodpovedných orgánoch či inštitúciách. Propagačné materiály a potrebné informácie buď úplne chýbajú alebo sú zle dostupné. Ak aj informácie sú, často sú len pasívne uverejnené a umiestnené na webovej stránke, v brožúrke, či DVD nosiči čakajúc, že sa na ne všetci vrhnú, bez akéhokoľvek aktívneho zapojenia publika.
(Ne)Efektivita
A napokon chýbajúca efektivita vo všetkých zložkách, činnostiach, koordinácie či organizácie Nation Brandingu. Či už ide o vynakladanie zdrojov alebo rozhodnutia o prioritných oblastiach a trhoch, na ktoré sa orientovať a brandingové aktivity smerovať. Vlády väčšinou zriadia pre každú oblasť (export, cestovný ruch, investície) samostatné agentúry, z ktorých každá si vytvorí svoj vlastný a často krát aj navzájom konfliktný program a posolstvo, na ktorý potom každá z nich ročne minie značné množstvo prostriedkov.
Dochádza tak k rozdrobenosti a nejednotnosti prezentácie navonok ako aj k zbytočne duplicitným a nákladnejším činnostiam. Každá agentúra má zvyčajne aj vlastnú webovú stránku, ktorá však nejaví ani základné znaky určitého zjednocovacieho prvku a neobsahujú odkazy na ostatné agentúry. Komunikácia a vzájomná spolupráca medzi agentúrami býva nedostatočná.
Výskum percepcie príp. SWOT analýza sa nerobí, ak sa robí tak neskoro, alebo len parciálne a v konečnom dôsledku sa ignoruje, pretože: „My predsa veľmi dobre vieme, čo si o nás druhí myslia a na čom sme.“ Časté personálne výmeny v agentúrach efektivitu takisto nepodporia. Dlhodobú kontinuitu preto nie je možné udržať a tak aj dobrá perspektívna myšlienka, program či kampaň často skončí svoju púť už v zárodku.
Mgr. Mária Dzureková
spolupracovníčka ProgressLetter
office@veldan.sk