Manažéri predaja, resp. prvého kontaktu so zákazníkmi pri predaji nenávidia reporting o svojich aktivitách. Ale ako inak môžu riaditelia vyhodnotiť ich úspešnosť, resp. efektívnosť? Ako inak je možné riadiť obchodníkov a predajné aktivity jednotlivcov, alebo celého predajného tímu? Ako inak môžu riaditelia vyhodnotiť či predaj spoločnosti je úspešný a efektívny, resp. či je v súlade s potenciálom, ktorý produkty značky na trhu majú?

Strávil som množstvo času na tréningoch a pri konzultáciách presviedčaním obchodníkov rôznych spoločností o nutnosti a dôležitosti reportingu. Trpezlivosť a dôslednosť zavedenia zmeny pri riadení obchodných, hlavne predajných aktivít, spoločnosti vyplývala z dôvodov, že manažment, ktorý prijíma strategické rozhodnutia a zodpovedá za globálny výsledok firmy musí poznať objektívne fakty o predaji. Nejde len o kontrolu, či obchodníci ozaj pracujú dostatočne, ale aj ako pracujú, ako často so zákazníkmi komunikujú, ako často ich navštevujú, aké sú výsledky týchto návštev a čo plánujú s konkrétnymi zákazníkmi realizovať ďalej, ale aj ako reagujú zákazníci na predajné ponuky a portfólio produktov. Najčastejší protiargument obchodníkov sa týkal tvrdení o strate času, ktorý by mohli venovať radšej ďalším návštevám a predajným rozhovorom so zákazníkmi. Rozumiem tomuto argumentu. Veď vďaka zákazníkovi a jeho nákupom, nie vďaka reportu o návšteve, predáva obchodník produkty a vytvára zdroje, ktoré umožnia vyplácať výplaty ako pre nich samotných, tak aj pre manažérov, pracovníkov back office, či skladníkov alebo vodičov.

Porozumenie stratégii

Ale rozumie obchodník strategickému riadeniu? Rozumie zásade, že najdôležitejšie je robiť správne veci a tie je následne potrebné robiť správne? V súčasnosti už nestačí, aby bol obchodník len aktívny a vyhľadával zákazníkov. Firma pre svoj obrat a dosahovanie cieľov potrebuje konkrétnu štruktúru zákazníkov, konkrétne segmenty zákazníkov podľa odvetví, veľkostí odberu, alebo destinácie. A toto je moderný obchodný manažment. Nejde len o riadenie konkrétneho obchodného vzťahu s konkrétnym zákazníkom. Ide o nastavenie celej obchodnej politiky značky, zacielenie na cieľové trhy a nastavenie obchodnej stratégie, ktorá s podporou marketingovej stratégie, resp. marketingovej komunikácie vytvorí riadiaci mechanizmus zameraný na dosiahnutie cieľov značky, prednostne obchodných cieľov. Obchod sa stal tímovou činnosťou. Úspech firmy nie je závislý len na výnimočných schopnostiach jednotlivca predávajúceho produkty. Čoraz viac záleží na schopnosti celého obchodného tímu, vrátane tímu nákupcov, ktorí dokážu uspokojiť očakávania zákazníkov svojej firmy. O úspech na trhu sa stará tím. Každá tímová aktivita je založená na spoločnom zdieľaní informácií, ich zbere, vyhodnocovaní a distribúcií. Základ práce s informáciami tvorí práve obchodný reporting.

[quote align=“center“ color=“#999999″]Nejde len o riadenie konkrétneho obchodného vzťahu s konkrétnym zákazníkom. Ide o nastavenie celej obchodnej politiky značky, zacielenie na cieľové trhy a nastavenie obchodnej stratégie…[/quote]

Cenné informácie

Pre zabezpečenie informovanosti nie len vrcholového, stredného a výkonného manažmentu, ale aj samotných členov obchodného tímu je nevyhnutné zabezpečiť plynulé prenikanie informácií na základe systematického a riadeného toku správ, nariadení, usmernení a informácií z objektívneho zdroja. Dôležité je, aby informácie boli objektívne overené, získané zodpovednou, poverenou osobou, najlepšie osobou, ktorá je v priamom kontakte so zákazníkom, t.j. obchodníkom. Informácie od členov obchodných tímov sú oveľa dôveryhodnejšie ako výsledky akéhokoľvek výskumu. Navyše interpretácia a transformácia údajov do informácií bude jednotná, včasná, zrozumiteľná všetkým adresátom, kontinuálna, ako aj v štruktúre rešpektujúcej potreby manažmentu. Informácie od zákazníkov sú dôležité pre analyzovanie súčasných, ale hlavne budúcich očakávaní zákazníkova ich požiadaviek na zmeny. Nestačí len poznať aktivity konkurencie. Porovnaním s aktivitami konkurencie veľmi výstižne vyjadruje odporúčania pre obchod Jack Trout: „Poznajte svoju konkurenciu. Vyhnite sa jej silným a využite jej slabé stránky. Ak ste však rovnakí ako vaša konkurencia, ponúknite radšej nízku cenu.“
Reporting o obchodných aktivitách, ktorému sa členovia obchodného tímu tak výrazne bránia nie je o nedôvere v ich prácu, alebo o podozrievaní z neefektívneho využívania svojich zdrojov. Ide hlavne o zber údaj v štruktúre, ktorá pomôže vyhodnocovať aktivity obchodníkov a nastavovať z ich záznamov opatrenia pre celú prácu obchodného tímu. Informácie z reportingu majú zabezpečiť hlavne podklady na rozhodnutia o zmenách v obchodnej politike, štruktúre zákazníkov, alebo systéme ošetrovania vzťahov s nimi.

Zmena je jedinou istotou

Zakladateľ najväčšej severoamerickej siete hypermarketov Wallmart, Sam Walton k zmenám v obchodnom manažmente dodáva: „Nemôžeme opakovať a robiť stále to isté, čo už raz bolo. Všetko naokolo sa mení. Uspieť znamená zostať na čele zmeny. Je krásne vidieť ľudí robiť veci, o ktorých ani nesnívali, že ich dokážu . . . alebo Vy ste si mysleli, že ich dokážu. Pokiaľ viem, to je potešenie z nášho podnikania.“ Pre prijatie rozhodnutia, čo zmeniť však potrebujeme informácie. A tie nemôže dodať nikto iný ako osoba priamo zapojená do komunikácie so zákazníkom – obchodník. Na potvrdenie potrieb zmeniť prístup k obslúženiu zákazníkov si môžeme pomôcť taktiež citátom Jacka Welcha: „Snažte sa o to, aby vaše produkty a služby, boli iné ako u ostatných. A zákazníci k vám priľnú ako lepidlo.“

Reporting v praxi

Rozdelenie zdieľaných informácií a správ je potrebné pre obchodníkov citlivo rozdeliť na denný, týždenný, mesačný, štvrťročný a ročný reporting. Pritom reportujúci obchodníci musia ako súčasť svojej motivácie vidieť zmysel a výsledky svojho reportovania. Predovšetkým na základe reportov od členov obchodného tímu musia byť postavené vyhodnotenia práce obchodníkov, vyhodnotenie plnenia cieľov a ukazovateľov týkajúce sa obchodných aktivít a plánov obratu či práce so zákazníkmi, ako je získavanie nových, udržanie existujúcich, alebo rastúci podiel obratu u existujúcich a pod.

  • Denný reporting je zameraný na realizáciu a kontrolu operatívneho výkonu, riadenia samostatných úsekov a nevyhnutnú koordináciu bežných operatívnych činností medzi úsekmi spoločnosti. Jedná sa výkon predaja a zadávania do výroby, logistiky, riešenie zákazníckych reklamácií, operatívne ekonomické operácie sledovanie obratov na účte, realizáciu úhrad, hlásenie mimoriadnych udalostí a zabezpečenie koordinácie na vzniknuté akcie. Podľa systému práce a koordinácie výkonu členov obchodného tímu môže byť denný reporting nahradený aj týždenným reporting. Záleží od dôležitosti a aktuálnosti plynulého toku informácií pre riadenie obchodu.
  • Týždenný reporting je spravidla realizovaný prostredníctvom správy zo služobných ciest a obsahu vykonaných stretnutí so zákazníkmi. Ide o dodanie podkladov na poradu vedenia spoločnosti, na ktorej sa zúčastňujú všetci riaditelia úsekov, výkonný riaditeľ a prizvaní manažéri. Cieľom tejto porady je vyhodnotiť aktivity predchádzajúceho týždňa a stanoviť úlohy na týždeň aktuálny (nasledujúci).
  • Mesačný reporting je založený principiálne na rovnakom spôsobe poskytovania informácií ako týždenný reporting. Ide o celkové spracovanie výsledkov práce obchodníka za celý mesiac. Súčasťou týchto informácií by mali byť aj štatistiky vyhodnocujúce splnenie plánovaného počtu návštev a stretnutí so zákazníkom, oslovenie a komunikácia v štruktúre existujúci a noví zákazníci, počet vypracovaných ponúk, prijatých objednávok v kvantitatívnom aj finančnom vyjadrení, reklamácie, a to všetko v štruktúre existujúci a noví zákazníci. Zmenou oproti týždennému reportu je rozšírený obsah informácií pri mesačnej porade vedenia oproti týždennému.
  • Štvrťročný a ročný reporting je na rozdiel od denného, týždenného a mesačného zameraný na poskytnutie spätných informácií od riaditeľa obchodného tímu, resp. manažmentu spoločnosti smerom k obchodníkom. Sú v ňom vyhodnotené obchodné aktivity a splnenie cieľov na základe reportov a dosiahnutých obratov, resp. výsledkov jednotlivých obchodníkov. Je to spätná väzba na výkon obchodného tímu, ktorého výsledky tvoria základ pre celkový budúci rozvoj firmy a odmeňovanie jej zamestnancov. Toto hodnotenie dáva základ aj pre nastavenie motivácie a motivačných ukazovateľov pre prácu obchodníkov.


Marian Hains
senior konzultant a konateľ
IMH spol. s r.o.

Komentovať

šestnásť − trinásť =