Mýtus zdravého sedliackeho rozumu

Seriál: Mýty v manažmente – 3. časť: Mýtus zdravého sedliackeho rozumu

Nedá mi nespomenúť výrok E. M. Goldratta z predslovu ku knihe Cieľ, v ktorom píše: „Mimochodom sedliacky rozum nie je nič podradného, ale je tou najväčšou chválou, ktorú vzdávame reťazcu logických záverov.“ Napriek tomuto výroku prirovnáva Goldratt riadenie organizácie k práci vedca, kde sedliacky rozum je jednou z esencií k úspešnému fungovaniu organizácie.

Určite sa mnohí z nás stretli s názorom, že riadenie organizácie nie je vôbec zložitou vecou, chce to len zdravý sedliacky rozum a úspech sa musí dostaviť. Ako názov článku napovedá, takáto predstava o riadení organizácie je mylná a v konečnom dôsledku, ak je organizácia riadená len zdravým sedliackym rozumom, s veľkou pravdepodobnosťou nastanú v organizácii vážne problémy. Počas mojej praxe som sa s týmto názorom stretol u viacerých manažérov z radov mojich kolegov, či obchodných partnerov. Spomínam si na kolegu, ktorý na zdravom sedliackom rozume staval celý svoj systém riadenia, až jedného dňa mu majiteľ spoločnosti položil otázky týkajúce sa merania produktivity na prevádzke a jej zvyšovania, ktoré vyžadovali exaktné údaje, ktoré žiaľ on nemeral. Čo ho v konečnom dôsledku stálo stratu zamestnania. Napriek uvedeným skutočnostiam sa stále nájdu manažéri, ktorí takýto prístup k riadeniu preferujú, ako keby sa báli prijímať rozhodnutia, vychádzajúc z merateľných informácií, ktoré sú založené na vedeckých východiskách a princípoch. Argumentujú tým, že na hlbšie analýzy nemajú čas, že je to príliš drahé, zložité, alebo že momentálne riešia oveľa vážnejšie problémy na prevádzke a pod.

Riadiť znamená merať

Keď som prišiel ako mladý neskúsený manažér do Rumunska, kde som sa stal riaditeľom spoločnosti, ktorá bola v strate, nemala žiadne objednávky, vtedy som od jedného z mojich kolegov dostal radu: „Stačí keď budeš firmu riadiť so zdravým sedliackym rozumom a potom sa nemusíš báť, veď úspech sa určite dostaví.“ Dokonca som sa stretol s názorom, že firmu je potrebné riadiť tak, ako keby bola vaša, ak ste na pozícii plateného manažéra a nie ste jej majiteľom.
Prvé mesiace v novom prostredí boli pomerne jednoduché s podporou materskej spoločnosti nebol veľký problém do spoločnosti dostať objednávky od klientov, aby sa zabezpečil výnos a napokon i zisk, keďže firma za uplynulé obdobie bola v strate. Vážnejší problém pre mňa osobne nastal, keď bolo treba uvažovať o systéme riadenia, business pláne na nasledujúce obdobia, sledovaní ukazovateľov atď. A to som už nevedel, ako sa to dá urobiť s použitím len zdravého sedliackeho rozumu. Nevedel som, kde vlastne začať, čo robiť aby zisk, ktorý sme získali len vďaka novým klientom, bol dlhodobo udržateľný.
Vtedy som sa stretol s myšlienkou, že na to, aby sme začali riadiť, potrebujeme začať merať. Toto znelo celkom logicky, no zároveň to vyvolalo ďalšiu otázku.

Čo merať?

Logická odpoveď znela, že merať môžeme len to, čo sa zmerať dá. Tak sme začali merať rôzne finančné, nefinančné ukazovatele, začali sme robiť štatistiky, grafy. Problém začal vtedy, že sme merali pomaly všetko, čo sa v našej spoločnosti dalo zmerať. Stáli sme pred ďalšou otázkou – ktoré údaje sú pre nás relevantné? A hlavne relevantné pre čo? Samozrejme odpoveď na to, čo merať, je individuálna od prípadu k prípadu, od spoločnosti k spoločnosti. Existujú však určité princípy, ktoré platia generálne. Tým princípom je výkonnosť. Otázkou je, ako môže manažér len s použitím zdravého sedliackeho rozumu merať výkonnosť, nájsť spôsob, ako na základe relevantných meraní výkonnosť zvyšovať a ako to celé riadiť.

[quote align=“center“ color=“#999999″]

Moja skúsenosť ukazuje, že na riadenie spoločnosti zdravý sedliacky rozum nestačí, čoho dôkazom sú rôzne štatistiky priemernej životnosti firiem, ktoré ukazujú, že priemerná životnosť spoločností klesá nie je to len preto lebo je kríza, ale hlavne preto, že manažéri spoločností sa výkonnosťou nezaoberajú, alebo len okrajovo.

[/quote]

Venujte sa prioritám

Spravidla manažéri väčšinu svojho času riešia operatívne záležitosti, a na otázky výkonnosti, stratégií, inovácií, projektov zmien nemajú čas. A to sú práve činnosti, ktoré odlišujú špičkové spoločnosti od priemerných resp. od krachujúcich. A preto som presvedčený, že na úspech je potrebný komplexný pohľad a nie len pocitové rozhodnutie. Napríklad pri dvoch alternatívach investície, ak sa nepoužijú relevantné a vedecké metódy hodnotenia, spoločnosť to môže vyjsť veľmi draho – v tom najhoršom scenári to môže znamenať existenčné problémy.

Sedliacky rozum – áno či nie?

Tento článok nie je o odmietnutí zdravého sedliackeho rozumu pri riadení organizácie, ale o odmietaní sedliackeho rozumu ako jediného dominantného pohľadu na problémy pri riadení spoločností. A na základe toho odmietať iné pohľady založené na kolektívnej skúsenosti a vede. Ako je spomenuté na začiatku, chápeme sedliacky rozum ako jeden z možných spôsobov pohľadu na riadenie spoločností. Názor, že riadenie organizácie nie je nič iné, len „zdravý sedliacky rozum“ však považujem za mýtus, ktorý je možno výrazom pohodlnosti, možno výrazom neznalosti. To je riešiteľné. Ak je ale táto predstava založená na egocentrizme a ignorantstve, tak by sa mali akcionári zamyslieť, akým manažérom zverili svoj majetok.

PhDr. Kamil Hegeduš
Comax s.r.o.

Kto je Kamil Hegeduš?

PhDr. Kamil Hegeduš počas siedmych rokov prešiel od postu obchodného zástupcu v spoločnosti zaoberajúcej sa výrobou oceľových profilov, cez pozíciu riaditeľa pobočky v Rumunsku, ktorá vyrábala a predávala oceľové profily na tamojšom trhu, až po súčasnú pozíciu obchodného manažéra v spoločnosti Comax s.r.o.
Počas troch rokov pôsobenia v Rumunsku získal skúsenosti s rozvojom spoločnosti, jej výroby a predaja jej produktov. Podarilo sa mu vyviesť spoločnosť z červených čísiel, získal vynikajúcich spolupracovníkov, ktorí po ňom prevzali riadenie spoločnosti. Rozvinul obchod a upevnil meno spoločnosti na rumunskom trhu. Tieto výsledky dosiahol motivovaním ľudí a cieľavedomou snahou o zlepšovanie procesov. Okrem iných výsledkov, v poslednom roku svojho pôsobenia v Rumunsku dosiahol inováciami úsporu, ktorej podiel bol 13 % zo zisku pred zdanením.
Jeho manažérske krédo, ktoré vyplýva z jeho skúseností, možno zhrnúť do vety: „Aby som mohol riadiť, musím vedieť merať procesy, ktoré riadim.“