Mýty v manažmente – 1. časť: Tímová spolupráca
Mýtus je predstava o príčinách vzniku a fungovania určitých javov. Na úsvite dejín ľudstva mali katarznú funkciu, pretože ľudí zbavovali strachu z neznámeho a vysvetľovali svet, ktorý ich obklopoval – ako vznikla zem, človek, zvieratá. Vtedy mýty pomáhali ľudstvu vyrovnať sa s ťažkosťami, dávali mu istotu a držali ľudstvo pohromade.
Ak v súčasnosti hovoríme o mýtoch, tak ide o mylné predstavy vysvetľujúce život okolo nás. Väčšinou takéto mýtické predstavy vznikajú ako výsledok výberového poskytovania informácií – tak vznikajú mýty pod vplyvom reklamy (napr. o účinnosti nejakého výrobku) alebo pod vplyvom propagandy či PR (napr. o dobrom srdci nejakej firmy alebo politika). Takéto mýty sú prinajmenšom sporné eticky a možno nás aj stoja nejaké tie výdavky navyše, ale inak sa nič svetoborné nedeje.
Škodia a veľa stoja
Ak hovoríme o mýtoch v manažmente, tak je treba k slovu mylné pridať aj slová škodlivé a drahé. Mýty v manažmente sú mylné predstavy o efektívnosti nástrojov manažmentu, pričom v skutočnosti ide o chybné a nevedecké východiská, ktoré sú vinou nedostatočne informovaných šíriteľov alebo subjektívneho výkladu, považované takmer za zákony. Tieto presvedčenia stoja firmy nemalé peniaze a hlavne znižujú efektívnosť riadenia. Stáva sa, že široké používanie zmýtizovaných nástrojov manažmentu sa ukáže ako neefektívne a manažéri rezignujú na akékoľvek vedecké riadenie riadiac sa svojou intuíciou. Samozrejme, takéto riadenie je úspešnejšie a takýto manažér má o argument navyše proti modernému riadeniu. Nevie, že keby sa neriadil mýtom, tak by bol určite ešte efektívnejší.
[space height=“20″]
[divider]
[space height=“20″]
Za ostatné roky sa nahromadilo v manažmente veľa mýtov, ktoré tým, že sú jednoduché, vytrvalo pretrvávajú v mysliach a konaní ľudí a fixujú neefektívne postupy. Pritom veci sa dajú riešiť ináč, lacnejšie a efektívnejšie. A o tomto bude náš seriál.
Oslovili sme renomovaných odborníkov, ktorí sami pracovali ako manažéri a zároveň ovládajú príslušné vedecké východiská, na ktorých stojí celá stavba manažmentu. Uvedomujeme si, že téma je provokačná a pre mnohých manažérov aj nepríjemná. Na druhej strane „liekom na manažment je pravda“ a preto povedať pravdu o chybných a v konečnom dôsledku drahých praktikách manažmentu, môže len pomôcť.
Je namieste, ak si položíte otázku, čo nás viedlo k uvedeniu tejto témy na stránky ProgressLetter? Naším hlavným motívom je povedať, ako sa veci skutočne majú, aká je realita, overená praxou. Veríme a dúfame, že tak ako to zvyčajne býva, hľadanie pravdy vedie k diskusii. Preto radi uverejníme názory a skúsenosti ďalších našich čitateľov.
Seriál nás bude sprevádzať celý budúci rok. Ale už dnes, v poslednom tohoročnom vydaní, vám ponúkame „vianočnú“ ochutnávku.
[space height=“20″]
[divider]
[space height=“20″]
Mýtus tímu, alebo kedy platí: Viac hláv, viac rozumu?
Aj v ľudovej reči poznáme úslovie „viac hláv, viac rozumu“, ktoré sa prevzalo do manažmentu v podobe viery v efektívnosť a účinnosť tímu. Rôzni ľudia s rozžiarenými očami hovoria o „neuveriteľnej sile tímu“, o nutnosti zaviesť tímovú organizáciu práce. Na rôznych fórach hovoria o prepracovanej „metodike tímovej práce“, o tom, ako organizujú výrobu na princípe „pružných tímov“. Poučujú manažérsku verejnosť o potrebe tímovej práce. Málokto si položí otázku, či tímy skutočne produkujú synergické efekty alebo či tímová organizácia zvyšuje výkonnosť.
Kľúčové slovo – kvalita
Pre objektívnosť treba podotknúť, že prevažná väčšina tímovej práce nie je založená na potrebe vyprodukovať novú kvalitu. Tímy sú potrebné pre to, aby úloha bola vôbec splnená, pričom jej výstupom je síce nový produkt, ale nie produkt s novou kvalitou, teda inovovaný. Mýtus spočíva v tom, že sa vo všeobecnosti domnievame a veríme, že tím vždy prináša novú kvalitu či už vo forme inovovaného riešenia alebo zvýšeného výkonu.
Hlasy iných odborníkov, zaznievajúce od začiatku osemdesiatych rokov minulého storočia, sú ignorované. Pritom nikto z nás, volajúcich po realizme, po realistickom pohľade na problém tímov a ich využívania, nie je proti tímom. Chceme len upozorniť na fakt, že nie je všetko zlato, čo sa blyští.
Ako je to v skutočnosti?
Zabúda sa na jav, ktorý sa volá „skupinové zaháľanie“ alebo tiež Riegelmanov efekt. Vo všetkých tímoch je tendencia k poklesu výkonu jednotlivca v tíme, oproti jeho ndividuálnemu výkonu.
Väčšina tímov nedokáže dosiahnuť intelektuálny výkon, ktorý je vyšší ako výkonnosť jeho najlepšieho člena. Priame experimentálne merania ukazujú, že to dokáže len sotva každý štvrtý alebo piaty tím. To je varovné pre využívanie tímov v inováciách, kde sa vyžaduje tvorivé, synergické riešenie, ktoré je priamym vyjadrením úslovia „viac hláv viac rozumu“, v „matematickom“ zobrazení ako 1 + 1 = 3.
Pre prax inovačných tímov to však má ďalekosiahle dôsledky, pretože inovácie jednoducho potrebujeme. Keďže inovatívne riešenia majú svoj algoritmus z hľadiska metodiky riešenia a spôsobu interakcie, dokážeme tímy, chvalabohu, naučiť byť inovatívnymi. Chce to ale vedomosti o tímoch presahujúce povrchné poznanie z manažérskej literatúry obmedzujúce sa na Belbinove roly a na osobnostnú typológiu podľa Mayersovej a Brigsovej (MBTI) a všeobecné odporúčania o riadení tímov.
Merania ukázali, že aj v prípadoch brainstormingu, ktorý sa bežne považuje za efektívnejší, ak sa robí tímovo, individuálne generovanie nápadov sa rovnalo alebo prekonalo tímové riešenia. Pričom, rôzne „brainstormingové“ stretnutia sa môžu rovnako dobre odohrať „virtuálne“, čím sú lacnejšie a s rovnakým efektom.
Tímová práca verzus výkonnosť
Tímová organizácia práce a výkonnosť nie sú v priamej závislosti. Výsledky sledovania stoviek firiem vo svete, v ktorých zaviedli tímovú organizáciu práce sú rozporné, nepoukazujú na pozitívny vplyv tímu, ale zvýšená výkonnosť je skôr závislá od zlepšenia motivácie, ktorú však môžeme dosiahnuť aj v tradičnej organizácii výroby.
Pretrvávajúca viera v „neuveriteľnú silu tímov“ vedie k ich nadužívaniu, v konečnom dôsledku k zvyšovaniu nákladov. Vo firmách vzrastá nespokojnosť zamestnancov aj manažmentu. Druhým dôsledkom je „automatizmus“ úvahy – ak dáme dokopy viac ľudí, riešenie príde samé. Mnohé úlohy by boli vyriešené lepšie a rýchlejšie, ak by boli zverené kompetentnému a motivovanému jednotlivcovi. To sa však nerobí, pretože projekt „je treba riešiť tímovo, lebo projektový manažment je pupočnou šnúrou spojený s tímami“. Takéto riešenie je zvyčajne drahšie a mnohokrát aj menej kvalitné.
Tímoví hráči verzus individualita
Viera v tímovosť vedie k preferovaniu „tímových hráčov“, čo vo firmách vytvára kultúru konformity s potláčaním individuálneho názoru. Tímovosť sa nadraďuje nad kooperatívnosť, čo je schopnosť spolupracovať, akceptovať iných nevylučujúc individualitu.
V mene „tímovosti“ sa mnohokrát napácha viac škôd, ako osohu. A to tak škôd materiálnych ako aj morálnych.
Ako z toho von?
Najprv je potrebné rozhodnúť, či úlohu bude plniť tím, či jednotlivec, alebo použijeme kombináciu oboch možností. Na to existujú jednoduché rozhodovacie šablóny, ale veľmi spoľahlivý je aj manažérsky dôvtip používajúci zdravý rozum.
Je potrebné, aby sme si uvedomili, aký cieľ má tím, aký má byť jeho výsledný produkt. Ak to má byť niečo nové, potrebujeme do tímu inteligentných inovátorov. Čiže už pri zostavovaní tímu, je jedno či dočasného alebo trvalého, je potrebné pamätať na optimálne zloženie tímu z hľadiska schopností jeho členov. Nie je nič horšie, ako komunikatívny tím zložený z jednotlivcov, ktorí na kvalitné splnenie úlohy nemajú predpoklady.
Ak výsledok nemá charakter inovačného riešenia, tak tím zložíme z odborníkov, ktorí sú schopní spolupracovať. Naše výsledky dokazujú, že ak je splnená prvá podmienka, je možné naučiť tím pracovať efektívne. Opačný postup nefunguje – ak máme tím, ktorý vynikajúco spolupracuje, ale chýba mu „intelekt“, pretože je zložený z priemerných členov, im rozum nikto nenaleje.
PhDr. Mojmír Kališ
Kto je Mojmír Kališ?
PhDr. Mojmír Kališ pôsobí v oblasti manažmentu a poradenstva v riadení viac ako dvadsať rokov. Skúsenosti z práce na rôznych manažérskych postoch v štátnej správe, bankovníctve a naposledy v ťažobnej spoločnosti spája s poznaním teórie, do ktorej prispieva aj vlastným výskumom. Spojenie praxe, teoretických vedomostí a vlastného výskumu mu umožňuje vytvárať na mieru šité riešenia vychádzajúce z potrieb firmy. Je známy výrokom: „Teóriu je treba prispôsobiť podniku, nie podnik teórii.“
Je špecialista na problematiku riadenia tímov, strategického manažmentu, strategickej personalistiky, risk manažmentu v personalistike. V súčasnosti sa orientuje na problematiku inovácií a ich zavádzania do praxe z pohľadu ľudského činiteľa.
Je autorom viacerých tréningových programov komplexného rozvoja manažmentu, špeciálne v problematike zvyšovania výkonnosti pracovných tímov a rozvoja ich tvorivého potenciálu a autorom viacerých článkov v ekonomickej aj odbornej tlači.