Seriál: Mýty v manažmente – 2. časť: Manažéri sa venujú hlavne manažérskym činnostiam!
Manažéri prichádzajú do práce ako prví a všetko čo robia sú manažérske činnosti. Nazrú do svojho diára alebo počítača, spravia si trojminútový time management pre tento deň potom už len tvrdo „zarezávajú“ až do doby, kedy síce unavení, ale s pocitom dobre vykonanej práce odchádzajú.
Čo manažéri naozaj robia?
Výskumy však jednoznačne ukazujú, že i keď sa subjektívne domnievajú že svoj pracovný čas využili na 100%, v skutočnosti strácajú 22 – 25% času činnosťami, ktoré s riadením nemajú nič spoločné. Je treba si uvedomiť, že zákonitosti našej psychiky jednoducho „nepustia“: nemôžeme sa domnievať, že po 50-tich minútach intenzívneho riešenia nejakého problému je naša schopnosť koncentrácie pozornosti taká istá, ako na začiatku. Medzitým už klesla na cca 45% a tých zvyšných 55% venujeme niečomu inému. Takže ak si neurobíme prestávku, je takmer zbytočné v činnosti pokračovať. Platia aj iné zákonitosti: pôsobenie proaktívneho a retroaktívneho účinku činnosti, či pôsobenie Zeigarnikovej efektu v podobe tendencie k dokončeniu prerušenej úlohy. To sú zákonitosti akosi mimo nášho vedomia. Ani si neuvedomujeme, koľko strácame drahocenného času a energie. A toto je presne tá chvíľa, kedy je potrebné dokázať zamerať pozornosť na nemanažérske činnosti. Napríklad tak, ako to robil prvý Československý prezident T. G. Masaryk, o ktorom je známe, že si vo svojej pracovni veľmi rád ostril ceruzky. Dwight D. Eisenhower tesne pred začiatkom operácie Overlord čítal kovbojku. Ale pozor! Iné je zvoliť takúto nenáročnú aktivitu k zefektívneniu manažérskej práce a iné je sa do bezvedomia vyvážať na športových autách, či do nemoty hrať golf. To už nemá nič spoločné s psychohygienou. Ide teda nepochybne o „mieru“ zladenia toho, kedy, čomu a nakoľko sa venovať „nemanažérskym“ činnostiam, aby to stále bolo v prospech efektívnej manažérskej práce.
V rámci tohto mýtu sa mi vždy vynorí spomienka na obdobie, keď u nás bolo v móde odvolávanie riaditeľov a následné voľby nových. V jednom z najväčších slovenských podnikov (cca 30 000 zamestnancov) vtedy odvolali generálneho riaditeľa a jeho nástupcom zvolili doterajšieho riaditeľa malého odštepného závodu (cca 250 zamestnancov). Ten – napriek tomu, že mal sekretárku – bol zvyknutý sám spracovávať poštu. Tento zvyk (či skôr manažérsky zlozvyk) si priniesol aj do novej funkcie. Lenže je trocha rozdiel otvárať, čítať a rozhodovať o osude desiatich zásielok a stovkách kusov doručenej pošty. Námestníci nového generála čakali až do odpoludnia na potrebné informácie, rozhodnutia, pokyny, pretože pán generálny riaditeľ ešte nemal spracovanú poštu. Niet divu, že kedysi prosperujúci podnik skrachoval, a tento nový riaditeľ nenašiel dosť síl a odvahy, aby ho aspoň vytuneloval.
Čo by manažéri mali robiť?
Podľa klasikov, manažérske činnosti sú orientované na:
- plánovanie
- organizovanie
- motivovanie pracovníkov
- hodnotenie pracovníkov
- a rozvoj pracovníkov.
Tieto oblasti predstavujú päť základných sfér manažérskych činností. Život však hovorí, že sa im nevenujeme rovnomerne, mysliac si, že robíme iba manažérske činnosti.
Je zrejmé, že podľa úrovne manažéra sa zástoj každej zložky činnosti trocha odlišuje, ale treba si položiť otázku, čo v jednotlivých oblastiach manažéri robia, resp. čo nerobia.
Plánovanie: je zrejmé, že úlohy, ktoré firmu čakajú, majú rôzne úrovne dôležitosti a naliehavosti. Ale ruku na srdce, koľko manažérov si uvedomuje túto vzťahovú previazanosť? Na stanovenie priorít pri plánovaní je k dispozícii celý rad postupov (metóda ABC, Eisenhowerov princíp…), nie vždy si ich však manažéri pripúšťajú. Často všetky budúce úlohy považujú za rovnako dôležité. Paretovo pravidlo jasne hovorí o tom, že iba 20% našich činností sa podieľa na 80% našej úspešnosti. Preto je pri plánovaní manažérskych činností najprv jednoznačné nutné stanoviť priority. Tým sa usporí mnoho energie a prostriedkov.
Organizovanie: už dávno neplatí koloniálna zásada „rozdeľ a panuj“ – najmä nie v oblasti riadenia. Logistika v pôvodnom obsahu (teda nie ako v slovenskej verzii – doprava a skladovanie) hovorí o tom, že je to „sústredenie finančných, materiálnych, technologických, informačných a ľudských zdrojov v čase a mieste za účelom dosiahnutia čo najväčšieho efektu činnosti.“ A to by malo byť mottom pre organizačnú činnosť manažérov.
Motivovanie pracovníkov: tu je – z hľadiska striktného stanoviska trochu rozdiel. Motivácia je vnútorný energetický zdroj, ktorý nás smeruje k určitým cieľom (resp. nás od iných odradzuje), zatiaľ čo stimulácia je vonkajšie pôsobenie na správanie ľudí. Činnosť manažérov je orientovaná na stimuláciu – stanovenie cieľov, za ktoré bude pracovníkom poskytnutý nejaký bonus (napr. „ak urobíte toto, dostanete za to takúto odmenu“). Hodnotová orientácia ľudí je veľmi rozdielna. Ako sa hovorí v Česku: „niekto je na holky, niekto na vdolky.“ Preto by manažéri mali veľmi dobre zvažovať, čo je pre jednotlivých pracovníkov motivačným faktorom. Komu pridať na plate, ktorého pochváliť, koho poslať na školenie, či na prezentáciu.
Hodnotenie pracovníkov: bude predmetom samostatnej časti, zatiaľ iba zdôrazňujeme, že by malo byť previazané na odmeňovanie, rozvoj, satisfakciu a angažovanosť pracovníkov.
Rozvoj pracovníkov: manažéri by mali dbať na kontinuitu rozvoja firmy – vychovávať a „pestovať“ svojich nástupcov – ale v súčasných firmách som sa málokedy stretol s tým, čo bolo nazývané „kariérový rozvoj, resp. plány nástupníctva“. Toľko propagované celoživotné vzdelávanie je skôr skromnou záležitosťou pracovníkov, než súčasťou firemnej kultúry. Manažéri sa viac snažia získať „komplexných hráčov“, než investovať do rozvoja a rastu vlastných pracovníkov. Otázkou je, či vôbec existujú komplexní hráči. Osobne sa domnievam, že nie – okrem vysoko špecializovaných pozícií, ktoré však s riadením nemajú veľa spoločného. V tejto súvislosti si rád spomínam na môjho bývalého šéfa, ktorý si v našej firme raz mesačne našiel čas, aby obišiel všetkých riadiacich pracovníkov, aby im položil otázku: „Čo ste si v poslednom čase prečítali o modernom riadení?“. Keď som mu povedal „to a to“, tak mi odpovedal: „Ale doktore, to ste mi povedali pred mesiacom!“. To bol skutočný tlak na permanentné vzdelávanie a dodnes som mu za to vďačný. Domnievam sa, že práve táto oblasť manažérskych činností je v súčasnosti nedoceňovaná a niekedy dokonca zaznávaná. Pritom takmer v každej publikácii o firemnej kultúre nájdeme na prvých miestach odkaz na to, že
pracovníci našej firmy sú našim najvzácnejším kapitálom a ich rozvoj je predpokladom ďalšej prosperity firmy!
A čo sa v skutočnosti robí?
Dostať z ľudí maximum, bez toho, že by sme do nich investovali. Že je to krátkozraká orientácia, je každému z nás zrejmé.
Sumár toho, čo by mali manažéri robiť, je dostatočne známy. My sme tu uviedli to, čo väčšinou manažéri nerobia. Je preto až trocha podivné, že slovenská ekonomika napriek tomu ako – tak funguje. Mohla by však určite byť efektívnejšia – a najmä by viac zodpovedala našim tradíciám a nášmu naturelu – ak by sme akceptovali základné atribúty manažmentu.
Chápem, že manažér musí občas urobiť i to, čo do náplne jeho pracovných činností nepatrí. Vypiť si kávičku, debatovať o „vtákovinách“, pohojdať na kolenách mladú sekretárku, ale nemalo by to byť na úkor hlavných činností, ktoré by mal realizovať.
A k tomu súčasnej i budúcej generácii slovenských manažérov držím palce – v prospech nás všetkých.
PhDr. Juraj Martínek
Kto je Juraj Martínek
Psychológ, tréner manažérskych zručností a jeden z prvých lektorov vzdelávania dospelých na Slovensku. Vyštudoval FF UK v Bratislave a kvalifikáciu si postupne doplňoval účasťou na kurzoch a prípravách v Československu, Holandsku a Veľkej Británii. Prakticky celý profesionálny život pracoval v riadiacich pozíciách, bol dlhoročným riaditeľom zamestnaneckého odboru v Slovnafte, a.s. a viceprezidentom Združenia pre riadenie a rozvoj ľudských zdrojov. V súčasnosti pracuje ako lektor a tréner v oblasti rozvoja sociálno-psychologických zručností a je autorom či spoluautorom množstva výcvikových kurzov.