Seriál: Mýty v manažmente – 8. časť: Mýtus: Assessment centrá sú tou najlepšou metódou výberu zamestnancov
Každý, kto sa usiluje predpovedať budúcnosť je tak trochu v pozícii veštkyne s krištáľovou guľou. Pozerá sa na to, čo má k dispozícii a snaží sa z nejasných náznakov a zahmlených tvarov odhadnúť čo sa bude diať. Pri výbere zamestnancov sa o zvládnutie tejto úlohy usilujú zamestnanci oddelenia ľudských zdrojov a vzhľadom na to, aké zásadné dôsledky má toto rozhodnutie pre budúcu prosperitu firmy, nemožno sa im čudovať, že si ako pomôcku berú rôzne nástroje či odborníkov.
Tak ako každý iný odbor ľudskej činnosti, aj profesionálny výber zamestnancov podlieha módnym trendom. Za tie minulé stačí pripomenúť vlnu outdoorových teambuildingov, kulminujúcu pred vypuknutím krízy v r. 2008. Paradoxne, práve krízové obdobia nastavujú podobným praktikám neúprosné zrkadlo efektivity a mnohé z nich toto kritérium jednoducho nesplnia.
Móda AC&DC
Assessment centrá a Development centrá (AC a DC) sa v posledných 10 až 15 rokoch stali jednou z najpreferovanejších metód na výber zamestnancov na Slovensku. Kým v období socializmu s nimi u nás neexistovala žiadna relevantná skúsenosť, v druhej polovici deväťdesiatych rokov začali ako huby po daždi vznikať firmy, ktoré ich ponúkali ako najmodernejší a hlavne najúčinnejší nástroj na výber zamestnancov, či na zhodnotenie potenciálu pre ich budúci rast. Ako vzor sa citovali pozitívne skúsenosti, ktoré s nimi nadobudli rôzne armády, tajné služby a hlavne firma AT&T. Veľmi priaznivé vnímanie metódy podporili aj publikácie Františka Hroníka, ktorý assessment centrá popísal síce podrobne, avšak s nekritickým nadšením. Navyše, celá procedúra počas ktorej jej účastníci plnia samostatne (napr. improvizovaná prezentácia) alebo v skupine (napr. výmena informácií pri riešení problémov, stanovenie skupinových priorít) rôzne úlohy, sa môže javiť ako veľmi fundovaná, komplexná a pre neodborníkov navyše aj veľmi presvedčivá a atraktívna. Sám som zažil niekoľko takých DC, z ktorých vrcholový manažment firmy odchádzal s hlavou v dlaniach a s (chybným) presvedčením, že im konečne otvorili oči a vidia akých neschopných zamestnancov majú…
AC i DC nepochybne sú relatívne dobrou krištáľovou guľou. Sú však tou najlepšou? Korešponduje ich atraktivita s množstvom a kvalitou informácií, ktoré sú schopné poskytnúť? Sú v odhade budúceho správania ľudí tak dobré, že by to ospravedlnilo ich niekoľkonásobne vyššiu cenu oproti iným metódam postihovania ľudského potenciálu? Odpoveď na všetky vyššie uvedené otázky je jednoduchá a jednoslovná: SOTVA! V ďalšom texte skúsim rozobrať hlavné okruhy problémov, na ktoré sa v súvislosti s realizáciou AC v praxi naráža a ktoré v čoraz väčšej miere reflektuje aj odborná literatúra.
Cena verzus kvalita
Ak sa nad výberom zamestnancov zamýšľame z ekonomického pohľadu, AC i DC sa javia ako veľmi neefektívny nástroj. Ich cena je niekoľkonásobne vyššia než cena iných diagnostických metód. Dokonca ak by sme vyskladali batériu troch metód (Interview + test inteligencie + dobrý osobnostný dotazník), z ktorých prvé dve majú vyššiu a tretia porovnateľnú validitu ako AC, nedostaneme v prepočte na človeka ani polovičnú cenu… Informácie, ktoré poskytne takáto batéria pritom dokážu o človeku povedať oveľa viac a čo je azda najpodstatnejšie, s oveľa vyššou úspešnosťou dokážu odhadnúť jeho budúci pracovný výkon. Niektorí autori navyše uvádzajú, že prínosom AC je najmä schopnosť odfiltrovať úplne nevhodných kandidátov, ktorí by pravdepodobne boli vylúčení aj na základe iných, lacnejších metód. V tomto kontexte teda používanie AC vyznieva ako veľmi neekonomické, neefektívne aj z časového hľadiska. V v ich cene je navyše zo všetkých metód najviac pridanej hodnoty (pod hlavičkou odbornej práce) čo pre ich poskytovateľov vytvára potenciál pre inteligentné budovanie nadštandardných vzťahov s rozhodujúcimi pracovníkmi ľudských zdrojov formou provízií.
Čo hovoria prieskumy?
Veľmi zlou správou pre prívržencov využívania AC vo svete boli veľké štúdie publikované v r. 2009, ktoré porovnaním ich výsledkov s pracovným výkonom uchádzačov dokázali, že za posledných 20 rokov assessment centrá v USA a Veľkej Británii stratili minimálne štvrtinu svojej schopnosti čokoľvek predpovedať. U nás je výskum účinnosti metód výberu zamestnancov veľmi zriedkavý, ale v lepší výsledok by sme zrejme dúfať nemohli. Dôvodov tohto stavu môže byť niekoľko. Od lepšie pripravených uchádzačov (dnes pre motivovaného človeka nie je problém zohnať si príručku cielene na AC pripravujúcu), cez menej kvalitnú realizáciu (prakticky kdekto sa cíti kompetentný AC navrhovať a realizovať, bez toho, že by veľa vedel o teórii merania, halo efekte a iných chybách hodnotenia, či konštrukcii meracích škál…). V skutočnosti si tieto veci vyžadujú dosť vysokú odbornosť, ťažko nahraditeľnú rýchlym zaškolením. Je taktiež možné, že nároky na vedenie ľudí v súčasnosti sú dnes iné než v nedávnej minulosti a že AC dokázali ako tak zachytávať tie minulé, v prípade moderných však zlyhávajú.
[quote align=“center“ color=“#999999″]
AC určite niečo merajú, nezodpovedanou otázkou však zostáva čo vlastne? Je totiž obvyklým javom, že hodnotenia rôznych vlastností toho istého človeka u jednotlivých hodnotiteľov medzi sebou veľmi tesne súvisia. Vlastne je hodnotený akýsi súhrnný celkový dojem z človeka, namiesto jeho vlastností a schopností ako sú kreativita, vodcovstvo a pod. Výrečný extrovert, ktorý ovládne skupinovú diskusiu sa potom môže súčasne ľahko javiť aj ako bystrý, čestný, aktívny, organizovaný, hoci v skutočnosti o týchto jeho vlastnostiach získavame veľmi málo informácií. Samostatnou kapitolou je potom kvalita a odbornosť záverečnej správy. Vrcholom neprofesionality, s ktorým sa však žiaľ v praxi stretávam príliš často, je formulovanie posudkov štýlom Copy + Paste z predpripravených textov, alebo z posudkov minulých, ktoré síce príjemcov ohúri svojou bohatosťou, spravidla ale je viac zbierkou odborných nezmyslov než snahou o vystihnutie jedinečnosti uchádzača.
[/quote]
Vo vyratúvaní nedostatkov AC by sa dalo pokračovať ešte dlho. Mnoho z nich ide na margo jednoduchého faktu, že mentálne vlastnosti a schopnosti nedokážeme merať priamo žiadnym spôsobom. Že sa musíme spoliehať na to, ako ich človek prejaví vo svojich činnostiach. Otázkou je, či práve činnosti vykonávané v AC a systém zachytávania a hodnotenia schopností a vlastností je tou najlepšou alternatívou. Ak vezmeme za východisko to, že podobné procedúry by mali existovať na vedeckých základoch (a v niektorých krajinách sa tlak na vedeckú opodstatnenosť využívaných metód výberu premietol aj do zákonov), AC vychádza z porovnania jednotlivých metód výberu skôr ako stredne, či dokonca slabšie účinná metóda. Vrátiac sa k metafore z úvodných riadkov, krištáľová guľa je v tomto prípade dosť zahmlená a kráľ (na trhu metód výberu) je oblečený dosť sporo.
Ako z toho von?
Okrem jednoduchého nahradenia AC lacnejšími a účinnejšími metódami výberu je samozrejme možná aj náročnejšia cesta. Spočíva v snahe dôsledne dodržiavať metodologické štandardy AC a čo najviac zvýšiť odbornosť ich realizácie. To zahŕňa starostlivé a v odbornej literatúre zakotvené definovanie posudzovaných vlastností a schopností, tvorbu ratingových škál na ich posudzovanie, vrátane štatistickej kalibrácie u jednotlivých hodnotiteľov, priebežné monitorovanie ich súvislosti ako s inými metódami postihovania tých istých prejavov, tak aj s rôznymi parametrami skutočného pracovného výkonu uchádzačov a viacero ďalších, odborne veľmi náročných činností. Trvať na tom, aby sa to dodržiavalo v prípade každého jednotlivého výberu.
Praktický rozmer má zásada NIKDY nepoužívať AC ako samostatnú metódu výberu, vždy ju kombinovať minimálne s psychodiagnostikou alebo bodovaným štruktúrovaným interview, rovnako ako to, že v pozícii hodnotiteľov by nemali vystupovať ľudia, ktorí za sebou nemajú aspoň niekoľkodenný tréning zameraný na odstránenie chýb hodnotenia a zvýšenie citlivosti na prejavy obvykle hodnotených vlastností a schopností. Jedine v prípade dodržania vyššie uvedených požiadaviek je podľa môjho najlepšieho presvedčenia možné, že AC môže (no nemusí) priniesť ďalšie dodatočné informácie, ktoré budú dostatočne hodnoverné a užitočné pre rozhodovanie o pracovnom osude uchádzačov.
Mýtus o tom, že AC sú najlepšou metódou zhodnotenia pracovného potenciálu ľudí teda z vedeckého i praktického pohľadu považujem naozaj len za mýtus, pomerne škodlivý pre kvalitu výberu a nakoniec i pre pracovnú produktivitu. Pre koho je osožný, o tom si čitateľ určite urobí úsudok sám.
Martin Jakubek
Kto je Martin Jakubek
PhDr. Martin Jakubek, PhD., pôsobí 20 rokov ako nezávislý konzultant v oblasti riadenia ľudských zdrojov. Vyštudoval psychológiu na Filozofickej Fakulte Univerzity Komenského v Bratislave, kde absolvoval aj doktorandské štúdium a dlhodobo tam pedagogicky a výskumne pôsobí.
Špecializuje sa najmä na problematiku výberu a zhodnocovania potenciálu ľudských zdrojov psychologickými prostriedkami. V tejto oblasti spája najnovšie vedecké poznatky so svojou praxou a patrí k rešpektovaným expertom v slovenskom i európskom kontexte.
Má bohaté skúsenosti s výberom zamestnancov na rôzne pozície v rôznych prostrediach – od majstrov a výrobných manažérov až po vrcholový manažment, od priemyslu až po IT či bankovníctvo a finančníctvo. Pracoval pre špičkové slovenské i nadnárodné spoločnosti. Vo viacerých z nich svojou činnosťou ovplyvnil ich dlhodobý rozvoj.