Jana Palenčárová, riaditeľka Odboru ľudských zdrojov ČSOB
Od nepamäti má dôležité miesto v spoločnosti dodržiavanie určitých spoločných i nepísaných zásad a pravidiel. Je len prirodzené, že v jednotlivých spoločenstvách nie sú úplne totožné, ale vychádzajú z ich špecifických potrieb. Zjednodušene sa dá povedať, že dodržiavanie spoločných zásad a pravidiel je aj vyjadrením určitej kultúrnej úrovne. V prípade firiem pritom hovoríme o firemnej kultúre. Zahŕňa značku firmy, jej históriu, firemnú filozofiu, či vybavenosť pracoviska, spôsob odmeňovania zamestnancov, formy ich motivácie, spôsoby vzdelávania… Jej úlohou je v podstate určiť isté pravidlá fungovania firmy, napríklad spôsob organizovania práce či zaobchádzanie s pracovníkmi. Už pri nábore pracovníkov by sa preto malo dbať na to, aby pre nového člena nebolo problémom prispôsobiť sa danej firemnej kultúre. Pretože v súlade s ňou zamestnanci spolu komunikujú, či vykonávajú rôzne pracovné úkony. Pri určovaní alebo tzv. nastavovaní firemnej kultúry zohráva veľmi dôležitú úlohu manažment firmy. V jeho kompetencii je presadzovanie istého štýlu práce či vytváranie imidžu firmy.
O praktických poznatkoch z rozvíjania firemnej kultúry sme sa, na konferencii Rozvoj ľudských zdrojov, pozhovárali s Janou Palenčárovou, riaditeľkou Odboru ľudských zdrojov ČSOB.
Nemalý vplyv na súčasný vývoj má globalizácia vo svete. Je len prirodzené, že sa výrazne dotýka aj bankového sektoru. Ako sa s dôsledkami globalizácie vyrovnávate v ČSOB?
ČSOB je súčasťou belgickej skupiny KBC, ktorá pôsobí najmä a nielen v Európe. Medzinárodné zázemie nám umožňuje zdieľanie poznatkov, najlepších praktík, technológií a talentov naprieč jednotlivými krajinami.
Aká je stratégia spoločnosti ČSOB?
ČSOB Finančná skupina poskytuje klientom unikátny rozsah profesionálnych finančných a poisťovacích služieb. Do finančnej skupiny okrem banky patrí ČSOB Leasing, ČSOB Stavebná sporiteľňa, ČSOB Factoring, ČSOB Poisťovňa a pobočka zahraničnej správcovskej spoločnosti KBC Asset Management. Našim cieľom je poskytovať služby prémiovej kvality prostredníctvom prvotriednych poradcov, komplexnej ponuky a inovatívnych technológií pre pohodlie klienta.
Často diskutovanou otázkou je uplatňovanie podnikateľskej (firemnej) kultúry. Čo považujete v tomto smere za najdôležitejšie východisko pri presadzovaní stratégie spoločnosti, vrátane jej zmien vyplývajúcich z aktuálnych požiadaviek?
Firemná stratégia potrebuje nájsť svoju oporu vo firemnej štruktúru a firemnej kultúre. Predstavme si príklad, kde sa určitá spoločnosť snaží o presadenie sa na trhu cez najnižšie náklady – má bohatú firemnú štruktúru s mnohými úrovňami, ktorá je drahá na udržanie a zároveň veľmi byrokratickú kultúru, v ktorej každé rozhodnutie veľmi dlho trvá a neefektívnosť je ospravedlňovaná potrebou evidencie a dodržiavania smerníc. Zníženie nákladov, ktoré sa môže premietnuť do zníženia cien bude tejto firme trvať veľmi dlho, pretože štruktúra a ani kultúra nie sú v súlade so stratégiou.
Ako sa dajú najúčinnejšie riešiť zmeny v štruktúre, čo sa vám osvedčilo, čo odporúčate aj iným spoločnostiam a to nielen v bankovom sektore?
V ČSOB sme si zadefinovali stratégiu spoločnosti a následne sme sa kriticky pozreli, či ju podporuje aktuálna firemná štruktúra a kultúra. Naša stratégia vyžaduje flexibilitu, kvalitný tok vnútro firemných informácií a neustálu schopnosť zlepšovať sa.
Ako prvú, sme riešili organizačnú štruktúru, ktorá je kostrou banky. Zároveň k požadovanej zmene štruktúry dôjde rýchlejšie ako ku zmene firemnej kultúry. Kolegovia z Change Management odboru ČSOB uskutočnili Span of Control test, ktorý odhalil prebytočné organizačné úrovne a neefektívnosť v počte riadených kolegov. Jednotliví manažéri pod predstavenstvom banky následne prišli s vlastnými víziami organizačnej štruktúry ich odborov, ktoré prezentovali generálnemu riaditeľovi.
Zrejme najväčším a najbolestivejším problémom pri reštrukturalizácii, vychádzajúcej zo štrukturálnych zmien, je asi znižovanie počtu zamestnancov. Dá sa to urobiť kultúrne? Keď áno, tak aké formy voliť, aby tento krok nenarušil vzťahy medzi ľuďmi a bol všeobecne akceptovateľný ako spravodlivý?
Za tri hlavné princípy považujem: Opakovane a otvorene vysvetľovať dôvody vedúce k znižovaniu počtu ľudí využívajúc rôzne komunikačné kanály a zamestnanecké úrovne. Poveriť konkrétnym rozhodnutím o novej štruktúre manažérov. Zabezpečiť, aby k organizačným zmenám, ktorým bolo možné predísť, nemuselo v budúcnosti dochádzať. Príkladom je zamedzenie vytvárania nových manažérskych pozícií nie z dôvodu firemnej potreby, ale napríklad na stabilizáciu zamestnanca.
Často diskutovanou témou, najmä v súvislosti s obsadzovaním pracovných pozícií, je odborná pripravenosť zamestnanca (dosiahnutá prax a vzdelanie). Čo sa vám osvedčilo v rámci vašej firemnej kultúry, dávate šancu aj čerstvým absolventom škôl?
ČSOB patrí na Slovensku k významným zamestnávateľom s veľkým podielom mladých ľudí, pre ktorých sme prvým pracovným pôsobiskom. Kvalitu schopností mladých ľudí formované rodinou, školou a neformálnym vzdelávaním považujeme za kľúčové pre ich uplatnenie v praxi a zohľadňujeme ich pri výbere našich budúcich kolegov. V ČSOB sa rozvoju mládeže a študentov aktívne venujeme aj prostredníctvom vytvárania pozícií trainees, stážami a súťažami pre študentov pod názvom Hlava Päta.
Kedy sa dá hovoriť o dosiahnutí želaného stavu? Darí sa vám ho dosahovať, čo pritom robí najväčšie problémy v ČSOB?
Želaný stav znamená absolútny súlad medzi firemnou stratégiou, jej štruktúrou a kultúrou spoločnosti. Zmenu firemnej štruktúry je možné dosiahnuť pomerne rýchlo. Firemná kultúra sa buduje a mení dlhšie, vyžaduje zmeny nielen na úrovni viditeľného správania a artefaktov, ale aj hlbších hodnôt firmy. ČSOB bola vždy známa svojou kvalitnou firemnou kultúrou a sme na ceste k jej ešte väčšiemu prepojeniu na našu stratégiu.
Vaše odporúčanie pre malé a stredné podniky v oblasti rozvíjania firemnej kultúry?
Mám skúsenosť, že najmä v slovenských malých a stredných podnikoch sa pojmy ako firemná kultúra nenosia. Ako študentka som ani ja úplne neverila knihám, ktoré vyzdvihovali jej prínos. Dnes ho sledujem priamo v praxi. Rozvíjanie firemnej kultúry želaným smerom, ktorý zároveň podporuje firemnú stratégiu nie je niečo vysoko abstraktné, ale hmatateľná súčasť vedenia spoločnosti prinášajúca konkrétne výsledky.
Za rozhovor poďakoval Vladimír Dobrovič,
redaktor ProgressLetter