Možno ste si prečítali môj príspevok, v ProgressLetter 4/2012, venovaný generácii „Y“ a generačným špecifikám vo všeobecnosti. Budovanie nástupníctva ako také s touto témou veľmi úzko súvisí. Veď o čo iné ide pri nástupníctve ako o odovzdávanie žezla ďalšej generácii nastupujúcej na trón manažmentu.

Na prvý pohľad skutočne nejde o nič nové pod slnkom, tak ako v psychológii od čias Freuda ani v manažmente od čias Baťu moc nového nikto nevymyslel. Na druhej strane nástupníctvo ako také samozrejme musí zohľadňovať vývoj a ten vnáša do tohto v podstate prirodzeného procesu viacero nových prvkov.

V tejto súvislosti sa veľa hovorí o odovzdávaní vedomostí a o ich udržanie vo firme. Do popredia vystupuje požiadavka motivácie odchádzajúcej generácie tak, aby sa na prospech firmy podelila o svoje vedomosti s tou prichádzajúcou. Prirodzená vlastnosť chrániť si svoje jedinečné poznanie je pritom ešte skomplikovaná citlivosťou celej situácie spojenej s generačnou výmenou.

[quote align=“center“ color=“#999999″]Tak, ako sa pozerá napríklad výroba na vyčerpateľné zdroje a hľadá alternatívy, musíme sa aj my, odborníci na túto oblasť, pozerať na tie najcennejšie – ľudské zdroje.[/quote]

Strategické plánovanie pracovných síl

Zdanlivo najjednoduchšie sa proces nástupníctva realizuje vo firme, v ktorej sú zastúpené všetky generácie. Ako ale zaviesť – a hlavne prečo – nástupnícku politiku vo firme s vekovým priemerom okolo 30 rokov, čo ako všetci vieme, nie je v dnešných časoch žiadna rarita. Skupina Allianz, ale i mnohé ďalšie spoločnosti a podnikateľské subjekty, využívajú ako jeden z nástrojov na zmapovanie a poznanie reálnej potreby strategické plánovanie, v tomto prípade strategické plánovanie pracovných síl. Na jednej strane by mala mať každá firma premyslenú otázku okamžitého zastúpenia v prípade núdzových stavov (dlhodobý výpadok zamestnanca pre chorobu, odchody žien na materskú dovolenku, neočakávaný odchod viacerých kľúčových zamestnancov a podobne). Tento proces je vcelku dobre zvládnuteľný, keďže manažéri si zväčša uvedomujú, že stať sa môže všeličo a podnik musí fungovať. Preto pri pravidelných hodnoteniach často v úzkej spolupráci s riadením ľudských zdrojov je už prirodzenou súčasťou aj rozhovor o ambíciách, prípadne o manažérskom potenciáli kandidátov prichádzajúcich v úvahu.
Dnes sa už ale otvorene hovorí, že ani dnešná mimoriadna úspešnosť nie je zárukou ďalšieho napredovania a zvyšovania ziskov akejkoľvek prosperujúcej firmy. Čo jej zaručí udržateľnosť alebo dokonca progres o dvadsať, prípadne päťdesiat a viac rokov? Tak, ako sa pozerá napríklad výroba na vyčerpateľné zdroje a hľadá alternatívy, musíme sa aj my, odborníci na túto oblasť, pozerať na tie najcennejšie – ľudské zdroje.

Plánovanie nástupníctva v praxi

Čo teda v realite strategické plánovanie nástupníctva znamená? Aké faktory a dimenzie sleduje? Okrem vývoja technológií a komunikácie, demografických faktorov, legislatívnych prostredí, trhových ukazovateľov a požiadaviek klientov sa zaoberá aj životným štýlom a hodnotami. Práve táto posledná dimenzia výrazne ovplyvňuje plánovanie nástupníctva. Uvedomili ste si niekedy napríklad tú skutočnosť, že ešte pred pár desaťročiami bol generálny riaditeľ často na celoživotnom poste? Dnešná „životnosť“ manažérov sa pohybuje úplne v iných číslach. Máme samozrejme na mysli profesionálnu životnosť, a síce zotrvanie vo funkcii na jednom stupni riadenia. Odhady a štatistiky sa blížia dnes skôr k trom až piatim rokom ako k desaťročiam. Samozrejme ide často o pozitívne posuny, postup smerom hore na rebríčku v riadiacich štruktúrach. Významnú rolu zohráva medzinárodná mobilita manažérov. Vďaka vnútrofiremným rozvojovým programom a jazykovým znalostiam dokážu manažéri získať znalostnú platformu, ktorá vyrovná prípadné rozdiely v získanom vzdelaní v klasických vzdelávacích systémoch a umožní dobrému lídrovi naplno prejaviť svoj riadiaci talent v ktorejkoľvek krajine.

Narastá význam hodnotiacich centier

Dynamika týchto posunov a premiestňovaní manažérov opäť vyžaduje prepracovanú politiku nástupníctva. Za kľúčový prvok v nej okrem uvedomenia si tejto potreby ja osobne považujem úlohu hodnotiacich centier. Nezáleží na tom, akou formou a akou metodológiou sa skúma hodnotová orientácia, motivačná štruktúra a ambície toho ktorého jednotlivca, dôležité je, aby sa takýto individuálny obraz čo najviac objektivizoval a umožnil tak naozaj získať správnych ľudí pre správne miesta. Táto posledná veta sa v personalistike používala tak často, až sa stala frázou. Dnes už hovoríme o „ získaní a udržaní ľudí so správnymi schopnosťami na správnych miestach, pri dodržaní adekvátnych nákladov a v správnom čase“. Všimnite si, koľko nových faktorov musí moderné riadenie ľudí zohľadňovať. Vo výraznej miere odborníkom napomáha tvorba strategických scenárov. Na ich začiatku stoja odpovede na mnohé otázky: akú odchodovosť zamestnancov môžeme očakávať vzhľadom na trhové a legislatívne prostredie, koľko externých náborov budeme potrebovať, ako môže zmena produktivity ovplyvniť vývoj jednotlivých skupín zamestnaní, ako demografické zmeny ovplyvnia v nasledujúcich desiatich rokoch našu firmu, aký bude vývoj personálnych nákladov v budúcom období… Na strane odpovedí stoja faktory vo forme desaťročného plánu budúcej potreby zamestnancov spolu s rozpočtom a skladbou pracovných síl, identifikácia vzdelávacích a rozvojových potrieb, vzhľadom k predpovediam budúceho vývoja, pričom sa často musí brať do úvahy aj stále rastúci tlak na redukciu nákladov.

Dôležité je vopred definovať požiadavky

Vráťme sa ale k nástupníctvu a jeho budovaniu. Pre jeho správne zavedenie je mimoriadne dôležité, aby ste sa pozreli na svoju stratégiu, prevádzkové a organizačné požiadavky, a na základe uvedeného definovali požiadavky na funkciu najvyššieho riadiaceho pracovníka, ktoré sú nevyhnutne potrebné na to, aby mohol riadiť v danom špecifickom kontexte. Hodnotenie kandidátov by malo byť založené na ich praxi, správaní a kvalitách vyžadovaných pre špecifické zodpovednosti v tejto špičkovej funkcii. O budovaní nástupníctva nehovoríme samoúčelne. Slovíčko budovanie má zdôrazniť skutočnosť, že pri nástupníctve ide o dlhodobý proces. Mám na mysli stanovenie požiadaviek na riadiacu funkciu v konkrétnom kontexte. Logicky sa však pritom vynára otázka, kto má takýto profil vytvoriť. Bez nároku na všeobecnú pravdu si dovoľujem zdieľať s vami moju osobnú skúsenosť. Každá firma má množstvo písaných pravidiel obsahujúcich často aj modely vodcovstva, popis hodnôt a požadovaných správaní, vrátane morálnych a etických princípov. Na druhej strane má taktiež svoju často nehmatateľnú kultúru, atmosféru a nepísané pravidlá. Len prienikom týchto veličín je možné vytvoriť si predstavu o správnom manažérovi pre tú ktorú firmu. K tomuto receptu treba pridať veľkú dávku stratégie. Veď spoločnosť agresívne sa prejavujúca na trhu potrebuje aj iné osobnosti ako konzervatívny subjekt. Okoreňme to ešte štipkou charizmy a soľou nad zlato – tou sú osobnostné vlastnosti hodné nasledovania, vytvárajúce vzor pre ostatných. Samozrejme to chce šťavu vo forme zdravého rizika a dobrej odolnosti voči stresu. A už máme upečeného ideálneho kandidáta. Kuchármi by nepochybne mali byť vrcholové vedenia firiem. Určite musia asistovať a metodicky vysvetľovať recept odborníci na ľudské zdroje a dobrou pomôckou je, tak ako v rôznych súťažiach, aj nezávislá porota. V tomto prípade pohľad externých odborníkov naozaj nezaškodí.

PhDr. Mariana Dolinská
Riaditeľka pre ľudské zdroje
Allianz Business Services

Komentovať

4 × 2 =