14. časť: MÝTUS O HÁDZANÍ DO VODY

Kedysi bolo dobrým zvykom, že každá – aspoň slušne sa tváriaca firma – mala spracovanú personálnu stratégiu, ktorá bola funkčná v dobách stabilných i v dobách  dynamických zmien. Vychádzala z vízie a stratégie celej firmy a zohľadňovala aspekty technické, ekonomické, marketingové. Orientovala sa však najmä na oblasť ľudských zdrojov. Z nej boli odvodené interné predpisy pre napr. adaptačný proces, vzdelávanie a rozvoj zamestnancov, plány kariérneho rozvoja, bonusy a sociálnu starostlivosť.

Adaptačný proces je kľúčom

Zámerne tu spomínam adaptačný proces – ten má pevne stanovené regule. Po nástupe nového pracovníka – bez ohľadu na to, či išlo o operátora, administratívneho pracovníka, či finančníka, mal  spracovaný plán adaptačného procesu – čo, kedy a v akom rozsahu musí  zvládnuť. Bol mu pridelený mentor, ktorý ho viedol a usmerňoval a v určitých etapách podával písomné vyhodnotenie priebehu procesu. Personálny útvar a vedenie firmy boli kontinuálne informované, čo sa s novým pracovníkom deje – ako sa uplatňuje, či je štandard, perspektíva, alebo hviezda. Na týchto základoch bol  spracovaný jeho plán kariérneho rozvoja (niekde plán nástupníctva).

[divider scroll_text=“↑“]
“ Z pohľadu nových zamestnancov sa považuje nástup do nového zamestnania za jednu z najviac stresujúcich skúseností v živote človeka. Vyplýva to z veľkej neistoty, ktorú prináša nové, nepoznané. Túto neistotu je žiaduce čo najviac eliminovať, a tak zabezpečiť, aby sa nový zamestnanec čo najrýchlejšie motivovane a angažovane podieľal na podnikovom dianí. “

[divider scroll_text=“↑“]

Hodenie „do vody“ môže „utopiť“ talent

V súčasnej dobe sa pri každom pohovore s novonastupujúcim pracovníkom vyskytuje otázka: „Ako si predstavujete svoju budúcnosť v našej firme o 5, či 10 rokov?“  Veľmi často sa to však končí iba odpoveďou a nič ďalšie sa nedeje – chýba to, čo kedysi bolo samozrejmosťou – plán adaptácie.

Dnešná personalistika, česť výnimkám je pri získavaní nových zamestnancov orientovaná na 3 okruhy:

  1. Získať, v športovej terminológii povedané,  „kompletne pripraveného hráča“. Ťažko však okrem head-huntingu (čo je v každej demokratickej spoločnosti legalizovaný postup) nájsť spôsob, ako ho získať. Firmy často zabúdajú na to, že takýto kompletný hráč si sám vyberá firmy a nie firmy jeho.
  2. Získať „štandardného“ zamestnanca – tu firmy postupujú veľmi sofistikovane a často profesionálne. Takýto proces má obvykle niekoľko kôl,  čo je v poriadku, ale záujemcov to môže zneistiť, či dokonca
    odradiť.  Využívajú sa služby psychológov, assessment centres a dôkladné personálne pohovory (čo je tiež ok). Po prijatí je vybraný zamestnanec často frustrovaný  tým, čo ho v skutočnosti čaká a čo nebolo predmetom výberového konania.
  3. Získať zamestnanca a „hodiť ho do vody – však on sa naučí plávať“. To je v súčasnosti dosť rozšírený spôsob, treba však povedať, že najmenej efektívny. Nerešpektuje základné princípy personalistiky a prináša so sebou celý rad problémov:

 

a) Nový zamestnanec častokrát ani nevie, čo všetko sa od neho očakáva. Jednoduchšie to je na pozíciách manuálnych pracovníkov: muruj, zváraj,natieraj. Ale u tých ostatných je to trocha komplikovanejšie: má sa to dať do pravého, alebo ľavého stĺpca, odvody do bánk sa robia takto, alebo takto…?
b) Kolegovia, až na výnimky, mu veľmi nepomôžu – jednak to nie je v náplni ich práce a niekedy sa dokonca obávajú možnej konkurencie.
c) Zamestnanec je často vystresovaný, veľa vecí nevie a málokto mu pomôže. I z týchto dôvodov nemusí byť jeho výkon optimálny, čo môže vyvolať nespokojnosť vedenia.
d) Každá firma má svoju kultúru – či už písanú, alebo nepísanú. Logo firmy, jej vízia, oficiálne dokumenty sú každému známe, ale to, ako sa obliekať, koho možno priamo osloviť,  komunikačné kanály, kedy a s kým chodiť na obed, to už novému zamestnancovi nie je známe. Tápe a nevie, z ktorej strany môže očakávať negatívnu reakciu, takže radšej chodí v obleku (či kostýme) a dúfa, že sa to časom „vyvrbí“.

Viem, že som v tomto článku personalistiku dosť pokritizoval, ale bolo by veľmi dobré, ak by sa vrátila ku svojim koreňom, kedy bola československá, ale následne určitý čas i samostatná slovenská personalistika jednou z najlepších na svete.

PhDr. Juraj Martínek

[divider scroll_text=“↑“]

KTO JE Juraj Martínek

Psychológ, tréner manažérskych zručností a jeden z prvých lektorov vzdelávania dospelých na Slovensku. Vyštudoval Filozofickú fakultu Univerzity Komenského v Bratislave a kvalifikáciu si postupne dopĺňal účasťou na kurzoch a prípravách v Československu, Holandsku a Veľkej Británii. Prakticky celý profesionálny život pracoval v riadiacich pozíciách, bol dlhoročným riaditeľom zamestnaneckého odboru v Slovnafte a viceprezidentom Združenia pre riadenie a rozvoj ľudských zdrojov. V súčasnosti pracuje ako lektor a tréner v oblasti  rozvoja sociálnopsychologických zručností a je autorom či spoluautorom množstva výcvikových kurzov.

Komentovať

8 + 17 =